Felfedni a láthatatlan mozgató erőket

Kovács Tünde beszélgetése Szaskov Miroszlavval a cégállításokról.

Hogyan kerültél kapcsolatba ezzel a módszerrel?

Régóta érdekelt a személyiségfejlesztés, és nyitott voltam ennek különböző módszereire. Az üzletfejlesztési feladataim végzése során megfigyeltem, hogy a siker az ebben közreműködő embereken múlik. Mivel fontos az emberi tényező, ezért lényeges, hogy egy-egy személy saját magával milyen viszonyban van. Így került nálam fókuszba a személyiségfejlesztés. Erre nagyon jó megoldásnak véltem a Bert Hellinger-féle családállítást.

Miben hasonlít, és miben különbözik a családállítás és a szervezetállítás?

A két módszernek közösek a gyökerei, de idővel külön irányzattá váltak. A családállítás Bert Hellinger nevéhez kötődik, és kutatótársa, Gunthard Weber a közös munkából kiindulva fejlesztette ki az üzleti szervezetállítást, más néven rendszerállítást. Mindkettő a dinamikán alapszik: vannak múltból jövő szálai, jelen helyzet eseményei és jövőbeni energiái. A családállítás az egyén helyzetét, az ő dinasztiáját vizsgálja, a szervezetállítás a vállalatok, intézmények dinamikáján dolgozik. A konkrét válasz, megoldás vagy útmutatás is e két külön területre vonatkozik.

Te ezek szerint a céges állításra szakosodtál. Miért?

Az egyetemen cégvezetésre kaptam kiképzést, amelynek része volt a szervezetfejlesztés. Ebből jött a vágy, hogy elmélyedjek ezen a területen, és továbbfejlesszem ezt a tudásomat, tanácsadói képességeimet.

Hogyan történik egy céges állítás?

A cégállításokhoz konkrét megbízást kell kapjak. Ilyenkor van egy megoldandó feladat a cégnél, és a vezetés ebben kéri a közreműködésünket. Az állítást megelőzően megismerjük a szervezet helyzetét és kulcsfeladatot ellátó munkatársait, majd meghatározzuk a cég és az állítás célját. Ezután jöhet az állítás.

Mi történik az állítás alkalmával?

Az állítás alkalmával egy tudatmezőhöz kapcsolódunk, amely a kollektív tudatban van jelen. Ebből hozzuk elő azokat az információkat, amelyek hozzásegítenek a valós helyzet tisztánlátásához, az ehhez való viszonyulás felismeréséhez és a szereptévesztések tudatosításához.

Miért fontos ez?

Sokszor vannak tévképeink és tévhiteink magánéleti és munkahelyi eseteinkre vonatkozóan. Ezeket fel kell tárni, és meg kell vizsgálni, mi van mögöttük, mi a valódi erőt adó forrás. Hamis képre nem lehet fejlesztést alapozni, mert az hosszú távon működésképtelen lesz. Sikeres projektcélokat és vállalati terveket csak valós és igazi energiákra lehet építeni.

Mi történik a valóság feltárása után?

Módosulhat a korábbi viszonyunk, láthatóvá válik a megoldás, és válaszokat kapunk a kérdéseinkre. A hibás folyamatok kirajzolódnak. Megtörténik a korrekció és a rend kialakítása.

Például az egyik cég esetében kiderült, hogy az ügyfelekkel való kommunikáció során kerülni kell a cégre vonatkozó „pletykaszintű” információk közlését, mert ez gyengíti a partneri kapcsolatot. A tévhit ezzel szemben az volt, hogy a bizalmaskodó „bratyizás” erősíti a kapcsolatot.

Egy másik cégnél az derült ki, hogy a vállalat munkatársai az egyik beszállítójukat magasabb szintre helyezik a saját cégüknél, és a kommunikációjukat erre építik.

De olyan szereptévesztési esettel is találkoztunk, amikor a cég igazgatója a munkatársaira gyermekeiként tekintett, de ezzel nem volt tisztában. Ennek a rendszerdinamikának a veszélye, hogy a gyerek–szülő viszonyban a szülő – adott esetben a vezető – nem teljesítés esetén is szeretett kapcsolatban marad. Ezáltal a vezető saját magát manipulálta.

Milyen haszna származik az állításból egy cégnek vagy egy nonprofit szervezetnek?

Két eset lehetséges. Az egyik, hogy minden rendben van, és a feladat a további növekedés fenntartása. Ez azért fontos, mert a növekedés mikéntjét is meg kell határozni, hogy az biztonságos legyen. Találkoztam például olyan esettel, hogy egy nemzetközi cég új leányvállalatot hozott létre. A piaci számítások azonban nem jöttek be, és ez az anyacégnek jelentős veszteséget okozott. Néhány év vegetálás után fel is adták, és megszüntették a leányvállalatot. Egy állítással a döntéshozatal előtt meg lehet nézni egy fejlesztési elképzelés siker- és veszélytényezőit, kockázatait.

A másik, amikor konkrét probléma alakul ki működés közben. Ilyenkor az állítással részletesen vizsgáljuk és elemezzük az okokat, és ezzel segítjük a vezetés tisztánlátását. Például egy évekig sikeresen működő építőipari tervezőiroda létszáma folyamatosan csökkent, a legjobb mérnökök sorra léptek ki a cégből. A vezetés nem igazán tudta a tényleges okot, csak azt a választ, amelyet minden távozó munkatárstól hallottak: jobb ajánlatot kaptak máshonnan. Az állítás viszont napvilágra hozta, hogy egy új marketinges munkatárs feszíti szét a közösséget, aki informális vezetőként ügyködött a háttérben.

Ezen túl még számtalan haszna lehet a cégállításnak. Minden ügy egyedi, így a haszon is más és más.

Ha jól tudom, az állítás energiákkal dolgozik. Ez elég varázslatos dolognak tűnik. Mi a tudományos háttere?

Erről hosszan tudnék beszélni, akár egy következő riportot is szentelhetünk neki. Röviden, az én megközelítésem szerint: a cégek működése és működtetése tudatos, racionális és tudattalan, érzelmi alapon is történik. A vezetők elsősorban úgy hiszik, hogy főleg racionális alapon irányítják a céget. Ha csak erre fókuszálunk, akkor nem vesszük számításba a döntések mögötti mozgató erőket és a meglévő mintákat (patterns), kialakult szokásokat, amelyeket energiának és dinamikának nevezünk.

Egy vállalatnak lehet tudatalatti szintje?

Igen. Élő szervezetről van szó, amelynek – ugyanúgy, mint az egyénnek – van háttérből jövő működése, amelyre kizárólag logikailag nem látunk rá. Lehet viszont, hogy ennek nagyobb a hatása, mint a racionalitásnak. A logikai és a tudatalatti működés szépen kiegészíti egymást, mindkettőnek helye és szerepe van a cég életében. A cégállítás ezeket az összefüggéseket teszi láthatóvá.